{"id":15648,"date":"2025-05-12T18:07:07","date_gmt":"2025-05-12T16:07:07","guid":{"rendered":"https:\/\/applysia.de\/?p=15648"},"modified":"2025-05-12T18:08:37","modified_gmt":"2025-05-12T16:08:37","slug":"solltest-du-deine-hr-prozesse-digitalisieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/applysia.de\/en\/wissenschaft-in-60-sek\/solltest-du-deine-hr-prozesse-digitalisieren\/","title":{"rendered":"Solltest du deine HR-Prozesse digitalisieren?"},"content":{"rendered":"

Was die Empirie dazu sagt und wie Digitalisierung und Organisationsleistung zusammenh\u00e4ngen erf\u00e4hrst du in diesem Blogartikel<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Hast du dich auch schonmal gefragt, wie viel Zeit und Papier du sparen k\u00f6nntest, wenn dieser oder jener Prozess bei deiner Arbeit digitalisiert w\u00e4re? Damit bist du nicht allein. Im Bereich des Human Resource Management (HRM) stehen viele Unternehmen vor der spannenden Herausforderung, ihre Prozesse zu modernisieren, in der Hoffnung, von den Vorteilen der Digitalisierung zu profitieren. Doch hat digitales HRM \u00fcberhaupt Auswirkungen auf die Leistung von Mitarbeiter*innen und Organisationen? Oder anders gefragt: Lohnt es sich auf die Digitalisierung des HRM zu setzen? Mit dieser Frage haben sich Theres und Strohmeier (2023) in ihrem Paper „Met the expectations? A meta-analysis of the performance consequences of digital HRM“ befasst und eine Meta-Analyse von rund 100 Einzel-Studien mit insgesamt knapp 40.000 Personen durchgef\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

Was war der Anlass der Meta-Analyse?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Mit der zunehmenden Digitalisierung in allen Gesch\u00e4ftsbereichen hat auch das HRM einen Wandel durchlaufen. Digitale HRM-Systeme, wie digitales Bewerbermanagement, E-Learning Module oder Self-Service Portale (f\u00fcr eine \u00dcbersicht siehe untenstehende Tabelle), versprechen Effizienzsteigerungen, bessere Informationsverarbeitung und verbesserte Zusammenarbeit. Trotz dieser Versprechen gibt es jedoch eine Vielzahl von Studien mit unterschiedlichen Ergebnissen zu den tats\u00e4chlichen Auswirkungen von digitalem HRM. Theres und Strohmeier (2023) wollten diese Inkonsistenzen kl\u00e4ren und eine fundierte, empirisch gest\u00fctzte Antwort auf die Frage geben, ob und in welchem Ausma\u00df digitales HRM die Leistung, insbesondere die Produktivit\u00e4t und Effizienz, von Personen, HR-Abteilungen und Organisationen beeinflusst.<\/p>\n\n\n\n

\u00dcbersicht unterschiedlicher Digitalisierungs-Tools und Einsatzzwecke im HR-Bereich, orientiert am Employee-Life-Cycle<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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Was genau wurde untersucht?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Meta-Analyse von Theres und Strohmeier (2023) konzentrierte sich auf die folgenden zentralen Forschungsfragen:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Gibt es einen Zusammenhang zwischen digitalem HRM und unterschiedlichen Leistungsbereichen?<\/li>\n\n\n\n
  2. Haben Kontextfaktoren (z.B. die geografische Region oder die Branche) einen moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen digitalem HRM und Leistung?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Um diese zu beantworten, wurden drei Leistungsbereiche definiert und analysiert, wobei einer dieser Bereiche, die Leistung von HR-Abteilungen, zus\u00e4tzlich untergliedert wurde:<\/p>\n\n\n\n

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    Theres und Strohmeier (2023) gingen folgenderma\u00dfen vor: Zuerst haben sie die in den Studien enthaltenen Leistungsmerkmale (z.B. die Produktivit\u00e4t einzelner Mitarbeiter*innen oder Zeiteinsparungen der HR-Abteilung) den Leistungsbereichen zugeordnet. Durch diese Kategorisierung haben sie versucht, die Studien miteinander vergleichbar zu machen.\u00a0 Anschlie\u00dfend wurden die jeweiligen Effekte je Leistungsbereich gewichtet und gemittelt. Die Gewichtung sorgte daf\u00fcr, dass Einzelstudien mit genaueren Ergebnissen st\u00e4rker ber\u00fccksichtigt wurden, als weniger genaue Studien. F\u00fcr die Untersuchung des Einflusses der Kontextfaktoren auf den Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Leistung wurde eine Regressionsanalyse durchgef\u00fchrt, ein statistisches Verfahren, das diesen Einfluss je Kontextfaktor quantifiziert.<\/p>\n\n\n\n

    Wie sahen die Ergebnisse aus?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Alle drei Leistungsbereiche, inklusive der Untergliederung im Bereich der HRM-Leistung, wiesen einen signifikanten positiven Zusammenhang mit digitalem HRM auf. Nach g\u00e4ngigen Konventionen (Cohen, 1988) sind Korrelationen (r) zwischen .1 und .3 als klein, zwischen .3 und .5 als mittel und \u00fcber .5 als gro\u00df einzuordnen. Auf Ebene der Organisationsleistung zeigte sich eine mittelstarke Korrelation von r = .47). Mit Werten zwischen r = .31 und r = .45 ist der Zusammenhang mit HRM-Leistung ebenfalls als mittelstark ausgepr\u00e4gt zu beurteilen. Der Zusammenhang mit der individuellen Leistung von Mitarbeiter*innen ist mit einer Korrelation von r = .51 am st\u00e4rksten ausgepr\u00e4gt.<\/p>\n\n\n\n

    Diese Ergebnisse legen nahe, dass die Implementierung von digitalen HRM-Prozessen zu einer gesteigerten Leistung in allen betrachteten Bereichen, von den Mitarbeiter*innen, \u00fcber die betreffenden HR-Abteilungen, bis hin zu den Organisationen in G\u00e4nze, beitragen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

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    Die Autoren weisen darauf hin, dass ihre Meta-Analyse auf einer sehr heterogenen Datenlage basiert. Dies betrifft beispielsweise die geografischen Regionen, aus denen die einzelnen betrachteten Studien stammten. So zeigten sich bei der Betrachtung unterschiedlicher Regionen unterschiedlich stark ausgepr\u00e4gte positive Zusammenh\u00e4nge zwischen wahrgenommener individueller Leistung und digitalem HRM. Welche kulturellen Faktoren zu diesem Ph\u00e4nomen f\u00fchren, bleibt jedoch offen. Unterschiede zwischen Organisationen des \u00f6ffentlichen bzw. privaten Sektors konnten hingegen nicht festgestellt werden.<\/p>\n\n\n\n

    Dar\u00fcber hinaus deuteten die neueren Einzelstudien (v.a. nach 2015) auf st\u00e4rkere Zusammenh\u00e4nge hin. Ein Indiz daf\u00fcr, dass sich Ma\u00dfnahmen zur Digitalisierung von HRM weiterentwickelt haben, nun besser, n\u00fctzlicher und anwenderfreundlicher sind und somit auch einen gr\u00f6\u00dferen positiven Einfluss auf die Leistung haben k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

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    Bemerkenswerterweise zeigten sich nur geringe Unterschiede zwischen umfassenden digitalen Systemen, die z.B. digitales Bewerbermanagement, digitale Onboarding-Ressourcen, E-Learning und Self-Service Portale in sich vereinen, und der Implementierung einzelner digitalisierter HRM-Prozesse. Insbesondere dies ist ein wichtiger Hinweis darauf, dass nicht zwingend ein elaboriertes System implementiert werden muss, sondern auch einzelne Ma\u00dfnahmen im HRM einen Mehrwert bringen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

    Welche Impulse f\u00fcr die Praxis k\u00f6nnen wir daraus ableiten?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Kategorisiert man Organisationen nach ihrem Digitalisierungsgrad, so bietet sich die M\u00f6glichkeit, unterschiedliche Handlungsempfehlungen aus den Ergebnissen der Meta-Analyse abzuleiten:<\/p>\n\n\n\n

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    1. Organisationen, die \u00fcber kein digitales HRM verf\u00fcgen:<\/strong> Diese Organisationen sollten in digitales HRM investieren, um von ihren Vorz\u00fcgen zu profitieren. Dabei m\u00fcssen keine umfassenden und aufw\u00e4ndigen Systeme implementiert werden. Bereits einzelne Ma\u00dfnahmen der Automatisierung oder des Informationsmanagements lohnen sich und k\u00f6nnen einen Mehrwert bieten, insbesondere im Hinblick auf die Produktivit\u00e4t einzelner Mitarbeiter*innen und die operationale Leistung der HR-Abteilung.<\/li>\n\n\n\n
    2. Organisationen, die bereits \u00fcber einzelne Ma\u00dfnahmen des digitalen HRM verf\u00fcgen<\/strong>: Die Implementierung zus\u00e4tzlicher Praktiken sollte vorangetrieben werden, um von zus\u00e4tzlichen Aspekten zu profitieren. Weitere Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen dabei helfen auch die Beziehungs- und Transformationsleistung der betreffenden HR-Abteilungen und schlie\u00dflich die Organisationsleistung zu f\u00f6rdern.<\/li>\n\n\n\n
    3. Organisationen, die bereits umfassende digitale HRM-Systeme nutzen<\/strong>: Das System sollte regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft und modernisiert werden. Da neuere Systeme einen gr\u00f6\u00dferen Mehrwert durch einen reichhaltigeren Funktionsumfang sowie bessere Anwendungsfreundlichkeit bieten, sollte nicht an alten Systemen festgehalten werden, die m\u00f6glicherweise zus\u00e4tzliche m\u00f6gliche Vorteile in allen Leistungsbereichen verhindern.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Zusammenfassend zeigt die Meta-Analyse von Theres und Strohmeier (2023), dass digitales HRM signifikante positive Auswirkungen auf die Leistung von Mitarbeiter*innen, HR-Abteilungen und Organisationen haben kann. Organisationen, die digitale HRM-Systeme implementieren und strategisch nutzen, k\u00f6nnen bedeutsame Leistungssteigerungen erzielen und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.<\/p>\n\n\n\n

      Eine M\u00f6glichkeit der Digitalisierung eines HRM-Prozesses, die zur Erh\u00f6hung der Qualit\u00e4t, Experience und Effizienz der Personalauswahl leisten kann, ist die Nutzung unserer Software. Weitere Informationen zur Digitalisierung von Assessments findest du unter www.applysia.de\/softwareloesung\/<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Hast du dich auch schonmal gefragt, wie viel Zeit und Papier du sparen k\u00f6nntest, wenn dieser oder jener Prozess bei deiner Arbeit digitalisiert w\u00e4re? Damit bist du nicht allein. Im Bereich des Human Resource Management (HRM) stehen viele Unternehmen vor der spannenden Herausforderung, ihre Prozesse zu modernisieren, in der Hoffnung, von den Vorteilen der Digitalisierung zu profitieren. Doch hat digitales HRM \u00fcberhaupt Auswirkungen auf die Leistung von Mitarbeiter*innen und Organisationen? Oder anders gefragt: Lohnt es sich auf die Digitalisierung des HRM zu setzen? Mit dieser Frage haben sich Theres und Strohmeier (2023) in ihrem Paper „Met the expectations? 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