Solltest du deine HR-Prozesse digitalisieren?

Was die Empirie dazu sagt und wie Digitalisierung und Organisationsleistung zusammenhängen erfährst du in diesem Blogartikel

Hast du dich auch schonmal gefragt, wie viel Zeit und Papier du sparen könntest, wenn dieser oder jener Prozess bei deiner Arbeit digitalisiert wäre? Damit bist du nicht allein. Im Bereich des Human Resource Management (HRM) stehen viele Unternehmen vor der spannenden Herausforderung, ihre Prozesse zu modernisieren, in der Hoffnung, von den Vorteilen der Digitalisierung zu profitieren. Doch hat digitales HRM überhaupt Auswirkungen auf die Leistung von Mitarbeiter*innen und Organisationen? Oder anders gefragt: Lohnt es sich auf die Digitalisierung des HRM zu setzen? Mit dieser Frage haben sich Theres und Strohmeier (2023) in ihrem Paper “Met the expectations? A meta-analysis of the performance consequences of digital HRM” befasst und eine Meta-Analyse von rund 100 Einzel-Studien mit insgesamt knapp 40.000 Personen durchgeführt.

Was war der Anlass der Meta-Analyse?

Mit der zunehmenden Digitalisierung in allen Geschäftsbereichen hat auch das HRM einen Wandel durchlaufen. Digitale HRM-Systeme, wie digitales Bewerbermanagement, E-Learning Module oder Self-Service Portale (für eine Übersicht siehe untenstehende Tabelle), versprechen Effizienzsteigerungen, bessere Informationsverarbeitung und verbesserte Zusammenarbeit. Trotz dieser Versprechen gibt es jedoch eine Vielzahl von Studien mit unterschiedlichen Ergebnissen zu den tatsächlichen Auswirkungen von digitalem HRM. Theres und Strohmeier (2023) wollten diese Inkonsistenzen klären und eine fundierte, empirisch gestützte Antwort auf die Frage geben, ob und in welchem Ausmaß digitales HRM die Leistung, insbesondere die Produktivität und Effizienz, von Personen, HR-Abteilungen und Organisationen beeinflusst.

Übersicht unterschiedlicher Digitalisierungs-Tools und Einsatzzwecke im HR-Bereich, orientiert am Employee-Life-Cycle

Was genau wurde untersucht?

Die Meta-Analyse von Theres und Strohmeier (2023) konzentrierte sich auf die folgenden zentralen Forschungsfragen:

1. Gibt es einen Zusammenhang zwischen digitalem HRM und unterschiedlichen Leistungsbereichen?
2. Haben Kontextfaktoren (z.B. die geografische Region oder die Branche) einen moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen digitalem HRM und Leistung?

Um diese zu beantworten, wurden drei Leistungsbereiche definiert und analysiert, wobei einer dieser Bereiche, die Leistung von HR-Abteilungen, zusätzlich untergliedert wurde:

Theres und Strohmeier (2023) gingen folgendermaßen vor: Zuerst haben sie die in den Studien enthaltenen Leistungsmerkmale (z.B. die Produktivität einzelner Mitarbeiter*innen oder Zeiteinsparungen der HR-Abteilung) den Leistungsbereichen zugeordnet. Durch diese Kategorisierung haben sie versucht, die Studien miteinander vergleichbar zu machen.  Anschließend wurden die jeweiligen Effekte je Leistungsbereich gewichtet und gemittelt. Die Gewichtung sorgte dafür, dass Einzelstudien mit genaueren Ergebnissen stärker berücksichtigt wurden, als weniger genaue Studien. Für die Untersuchung des Einflusses der Kontextfaktoren auf den Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Leistung wurde eine Regressionsanalyse durchgeführt, ein statistisches Verfahren, das diesen Einfluss je Kontextfaktor quantifiziert.

Wie sahen die Ergebnisse aus?

Alle drei Leistungsbereiche, inklusive der Untergliederung im Bereich der HRM-Leistung, wiesen einen signifikanten positiven Zusammenhang mit digitalem HRM auf. Nach gängigen Konventionen (Cohen, 1988) sind Korrelationen (r) zwischen .1 und .3 als klein, zwischen .3 und .5 als mittel und über .5 als groß einzuordnen. Auf Ebene der Organisationsleistung zeigte sich eine mittelstarke Korrelation von r = .47). Mit Werten zwischen r = .31 und r = .45 ist der Zusammenhang mit HRM-Leistung ebenfalls als mittelstark ausgeprägt zu beurteilen. Der Zusammenhang mit der individuellen Leistung von Mitarbeiter*innen ist mit einer Korrelation von r = .51 am stärksten ausgeprägt.

Diese Ergebnisse legen nahe, dass die Implementierung von digitalen HRM-Prozessen zu einer gesteigerten Leistung in allen betrachteten Bereichen, von den Mitarbeiter*innen, über die betreffenden HR-Abteilungen, bis hin zu den Organisationen in Gänze, beitragen können.

Die Autoren weisen darauf hin, dass ihre Meta-Analyse auf einer sehr heterogenen Datenlage basiert. Dies betrifft beispielsweise die geografischen Regionen, aus denen die einzelnen betrachteten Studien stammten. So zeigten sich bei der Betrachtung unterschiedlicher Regionen unterschiedlich stark ausgeprägte positive Zusammenhänge zwischen wahrgenommener individueller Leistung und digitalem HRM. Welche kulturellen Faktoren zu diesem Phänomen führen, bleibt jedoch offen. Unterschiede zwischen Organisationen des öffentlichen bzw. privaten Sektors konnten hingegen nicht festgestellt werden.

Darüber hinaus deuteten die neueren Einzelstudien (v.a. nach 2015) auf stärkere Zusammenhänge hin. Ein Indiz dafür, dass sich Maßnahmen zur Digitalisierung von HRM weiterentwickelt haben, nun besser, nützlicher und anwenderfreundlicher sind und somit auch einen größeren positiven Einfluss auf die Leistung haben können.

Bemerkenswerterweise zeigten sich nur geringe Unterschiede zwischen umfassenden digitalen Systemen, die z.B. digitales Bewerbermanagement, digitale Onboarding-Ressourcen, E-Learning und Self-Service Portale in sich vereinen, und der Implementierung einzelner digitalisierter HRM-Prozesse. Insbesondere dies ist ein wichtiger Hinweis darauf, dass nicht zwingend ein elaboriertes System implementiert werden muss, sondern auch einzelne Maßnahmen im HRM einen Mehrwert bringen können.

Welche Impulse für die Praxis können wir daraus ableiten?

Kategorisiert man Organisationen nach ihrem Digitalisierungsgrad, so bietet sich die Möglichkeit, unterschiedliche Handlungsempfehlungen aus den Ergebnissen der Meta-Analyse abzuleiten:

1. Organisationen, die über kein digitales HRM verfügen: Diese Organisationen sollten in digitales HRM investieren, um von ihren Vorzügen zu profitieren. Dabei müssen keine umfassenden und aufwändigen Systeme implementiert werden. Bereits einzelne Maßnahmen der Automatisierung oder des Informationsmanagements lohnen sich und können einen Mehrwert bieten, insbesondere im Hinblick auf die Produktivität einzelner Mitarbeiter*innen und die operationale Leistung der HR-Abteilung.
2. Organisationen, die bereits über einzelne Maßnahmen des digitalen HRM verfügen: Die Implementierung zusätzlicher Praktiken sollte vorangetrieben werden, um von zusätzlichen Aspekten zu profitieren. Weitere Maßnahmen können dabei helfen auch die Beziehungs- und Transformationsleistung der betreffenden HR-Abteilungen und schließlich die Organisationsleistung zu fördern.
3. Organisationen, die bereits umfassende digitale HRM-Systeme nutzen: Das System sollte regelmäßig überprüft und modernisiert werden. Da neuere Systeme einen größeren Mehrwert durch einen reichhaltigeren Funktionsumfang sowie bessere Anwendungsfreundlichkeit bieten, sollte nicht an alten Systemen festgehalten werden, die möglicherweise zusätzliche mögliche Vorteile in allen Leistungsbereichen verhindern.

Zusammenfassend zeigt die Meta-Analyse von Theres und Strohmeier (2023), dass digitales HRM signifikante positive Auswirkungen auf die Leistung von Mitarbeiter*innen, HR-Abteilungen und Organisationen haben kann. Organisationen, die digitale HRM-Systeme implementieren und strategisch nutzen, können bedeutsame Leistungssteigerungen erzielen und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Eine Möglichkeit der Digitalisierung eines HRM-Prozesses, die zur Erhöhung der Qualität, Experience und Effizienz der Personalauswahl leisten kann, ist die Nutzung unserer Software. Weitere Informationen zur Digitalisierung von Assessments findest du unter www.applysia.de/softwareloesung/