Eine neue Stelle ist zu besetzen. Noch bevor die erste Bewerbung eingeht, sitzt das Recruiting-Team zusammen und formuliert, wen es sucht: mindestens fünf Jahre Berufserfahrung, idealerweise erste Führungserfahrung, ein passender Studienabschluss und natürlich jemand, der „gut ins Team passt“.
Bevor wir Bewerber*innen beurteilen, entscheiden wir zunächst, wonach wir überhaupt suchen. Das Anforderungsprofil legt fest, welche Merkmale relevant sind. Die Stellenausschreibung beeinflusst anschließend, wer sich angesprochen fühlt und überhaupt bewirbt. Und schon bei diesen ersten Schritten können unbewusste Annahmen darüber einfließen, wie eine „passende“ oder „erfolgreiche“ Person aussehen sollte.
In den bisherigen Beiträgen dieser Reihe haben wir uns angesehen, wie psychologische Biases entstehen und wie sich die Bias-Forschung historisch entwickelt hat. In diesem dritten Teil schauen wir genauer darauf, wo Bias bereits vor der ersten Bewerbung entsteht und wie sich Anforderungsprofile und Stellenausschreibungen eignungsdiagnostisch fundierter gestalten lassen.
1. Das Anforderungsprofil: Was braucht es wirklich für den Job?
Ein gutes Anforderungsprofil ist die Grundlage einer fundierten Personalauswahl. Es beschreibt, welche Kompetenzen, Kenntnisse, Fähigkeiten und weiteren Merkmale für die erfolgreiche Ausübung einer Stelle tatsächlich relevant sind. Wenn bereits hier Kriterien aufgenommen werden, die nicht mit dem beruflichen Erfolg zusammenhängen, wird der gesamte weitere Auswahlprozess auf eine verzerrte Grundlage gestellt.
Repräsentativitätsheuristik: Wie sieht eine typische geeignete Person aus?
Stell dir vor, eine Stelle soll neu besetzt werden. Gesucht wird eine Führungskraft, und im Recruiting-Team besteht bereits eine recht klare Vorstellung davon, wie eine erfolgreiche Führungskraft aussieht: durchsetzungsstark, selbstbewusst und entscheidungsfreudig. Vielleicht haben die bisherigen Führungskräfte im Unternehmen auch einen ähnlichen Karriereweg durchlaufen. Taucht nun eine Bewerbung auf, deren Profil diesem Bild entspricht, kann schnell der Eindruck entstehen, dass die Person besonders gut für die Stelle geeignet ist. Doch erfüllt sie deshalb tatsächlich die Anforderungen der Position?
Hier setzt die Repräsentativitätsheuristik an. Sie beschreibt eine mentale Abkürzung, bei der wir Wahrscheinlichkeiten anhand von Ähnlichkeiten beurteilen. Statt alle relevanten Informationen zu berücksichtigen, orientieren wir uns daran, wie stark eine Person einem bekannten Muster oder einer typischen Vorstellung entspricht. Die Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahneman untersuchten diesen Mechanismus in den 1970er-Jahren.
Im Recruiting bedeutet das: Wir schließen möglicherweise von einem vertrauten Erfolgsprofil auf die Eignung einer Bewerberin oder eines Bewerbers. Wenn beispielsweise bisherige Führungskräfte mit einem bestimmten beruflichen Hintergrund erfolgreich waren, können Kandidat*innen mit ähnlichem Werdegang vorschnell als besonders geeignet gelten. Dabei wird leicht übersehen, dass ähnliche Karrierewege keine Garantie für vergleichbare Leistungen sind und die Gemeinsamkeiten möglicherweise gar nicht entscheidend für den beruflichen Erfolg waren.
Stereotype Bias: Wie sieht eine erfolgreiche Person für uns aus?
Auch Stereotype können das Anforderungsprofil prägen. Der Stereotype Bias beschreibt die Tendenz, Menschen aufgrund gesellschaftlicher Rollenbilder oder ihrer Gruppenzugehörigkeit bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten zuzuschreiben. Im Recruiting kann das dazu führen, dass wir weniger auf die tatsächliche Eignung achten, sondern uns von stereotypen Vorstellungen darüber leiten lassen, wer zu einer Position passt.
Wie sieht beispielsweise eine typische Führungskraft für uns aus? Welche Eigenschaften verbinden wir mit einer erfolgreichen Vertriebspersönlichkeit? Und welches Auftreten erwarten wir von einer Person in einer technischen Position? Oft haben wir bereits ein bestimmtes Bild im Kopf, das unsere Einschätzung beeinflussen kann.
Solche Vorstellungen sind häufig durch bisherige Erfahrungen, gesellschaftliche Stereotype und kulturelle Erwartungen geprägt. Problematisch wird es, wenn diese Bilder die Anforderungen einer Stelle bestimmen. Dann setzen wir möglicherweise Eigenschaften voraus, die für den beruflichen Erfolg gar nicht entscheidend sind, und übersehen passende Kandidat*innen, die nicht unserem gewohnten Rollenbild entsprechen. Ein gutes Anforderungsprofil sollte deshalb konkret beschreiben, welche Kompetenzen für die Tätigkeit erforderlich sind und welches beobachtbare Verhalten in welchen Situationen erwartet wird.
2. Die Stellenausschreibung: Aus Anforderungen wird Ansprache
Mit dem Anforderungsprofil ist die Arbeit noch nicht getan. Denn jetzt wird aus der internen Definition von Anforderungen eine öffentliche Stellenausschreibung, und auch dabei können Biases eine Rolle spielen.
Status-Quo Bias: Das haben wir schon immer so gemacht
Ein weiterer Bias kann entstehen, wenn bestehende Anforderungen einfach übernommen werden. Die Stellenausschreibung aus dem letzten Jahr enthielt einen bestimmten Studienabschluss, fünf Jahre Berufserfahrung und Führungserfahrung. Also übernehmen wir diese Kriterien für die neue Ausschreibung. Aber warum eigentlich?
Vielleicht hat sich die Tätigkeit verändert. Vielleicht lassen sich die relevanten Kompetenzen inzwischen auch über andere Bildungs- oder Karrierewege erwerben. Oder vielleicht war eine Anforderung schon in der ursprünglichen Ausschreibung eher Gewohnheit als tatsächliche Notwendigkeit.
Hier zeigt sich der Status Quo Bias: Bestehende Strukturen und Entscheidungen werden häufig beibehalten, ohne sie erneut kritisch zu hinterfragen, weil sie bereits vorhanden sind (Samuelson & Zeckhauser, 1988).
Gerade bei Anforderungsprofilen ist das problematisch. Denn jede unnötige Anforderung kann den Kreis potenziell geeigneter Bewerber*innen weiter einschränken. Die konsequente Trennung von Muss- und Kann-Kriterien hilft dabei, Anforderungen auf ihre tatsächliche Relevanz zurückzuführen.
Gender Bias und Age Bias: Welche Bilder erzeugt unsere Sprache?
Sprache transportiert nicht nur Informationen. Sie kann auch bestimmte Vorstellungen und Erwartungen aktivieren. Formulierungen wie „junges, dynamisches Team“, „aggressives Wachstum“ oder „durchsetzungsstarke Führungspersönlichkeit“ erzeugen bestimmte Bilder davon, wer zu einer Stelle passen könnte.
„Junges, dynamisches Team“ transportiert dabei eine Altersvorstellung, „aggressives Wachstum“ und „durchsetzungsstark“ gelten als maskulin kodiert. Studien zeigen, dass solche Formulierungen Stellenausschreibungen für Frauen weniger attraktiv machen, und zwar nicht, weil sie sich die Aufgaben fachlich nicht zutrauen würden, sondern weil das Gefühl vermindert wird, dort dazuzugehören (Gaucher et al., 2011). Eine Stellenausschreibung soll möglichst viele geeignete Personen ansprechen – und nicht geeignete Personen NICHT ansprechen.
Das bedeutet nicht, dass einzelne Begriffe automatisch diskriminierend sind. Entscheidend ist vielmehr, ob sie die tatsächlichen Anforderungen der Stelle beschreiben. Problematisch wird es, wenn Formulierungen darüber hinaus (irrelevante) Vorstellungen davon vermitteln, wer für die Position geeignet ist, und dadurch potenziell geeignete Bewerber*innen weniger ansprechen. Wenn sich potentiell geeignete Personengruppen aufgrund der verwendeten Sprache seltener angesprochen fühlen und deshalb von einer Bewerbung absehen, kann dies den Kreis geeigneter Bewerber*innen einschränken.
Damit beeinflusst die Ausschreibung möglicherweise bereits die Zusammensetzung des Bewerberpools. Hinzu kommt der rechtliche Rahmen: In Bezug auf das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) müssen Stellen diskriminierungsfrei ausgeschrieben werden. Altersbezogene Formulierungen beispielsweise können hier zum Risiko werden.
3. Warum ist das eignungsdiagnostisch relevant?
Bias im Anforderungsprofil ist mehr als ein Problem der Formulierung. Er kann die Qualität des gesamten Auswahlprozesses beeinflussen. Wenn wir bereits bei der Definition der Anforderungen Merkmale aufnehmen, die nur indirekt oder gar nicht mit beruflichem Erfolg zusammenhängen, beurteilen wir möglicherweise nicht mehr das, was für die Stelle tatsächlich relevant ist. Ein Anforderungsprofil sollte daher nicht beschreiben, wer uns vertraut oder sympathisch erscheint, sondern was für den Erfolg in der Tätigkeit tatsächlich erforderlich ist. Die DIN 33430 macht genau diese systematische, anforderungsbezogene Herleitung zur Grundlage berufsbezogener Eignungsdiagnostik.
Was können wir konkret tun?
Bias lässt sich nicht einfach „abschalten“. Aber wir können den Auswahlprozess so gestalten, dass persönliche Vorstellungen weniger Gelegenheit bekommen, die Entscheidung zu beeinflussen.
1. Mit der Stelle beginnen, nicht mit der Wunschperson
Die erste Frage sollte lauten: „Welche Aufgaben muss die Person erfüllen?“ Daraus können die erforderlichen Kompetenzen und Merkmale abgeleitet werden. Erst danach sollte betrachtet werden, wie eine geeignete Person diese Anforderungen erfüllen kann. Damit verschiebt sich der Fokus von der Person auf die Tätigkeit.
Hilft gegen: Repräsentativitätsheuristik
2. Anforderungen beobachtbar machen
Begriffe wie „teamfähig“, „belastbar“ oder „durchsetzungsstark“ lassen viel Interpretationsspielraum. Besser ist es, zu konkretisieren, welches Verhalten in welchen beruflichen Situationen erwartet wird. Je konkreter eine Anforderung beschrieben ist, desto leichter lässt sie sich später auch systematisch überprüfen. Wird beispielsweise Teamfähigkeit gefordert, können in einem strukturierten Interview alle Bewerber*innen gefragt werden: „Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie mit Kolleg*innen unterschiedliche Meinungen zu einer Aufgabe hatten. Wie sind Sie damit umgegangen?“ Anhand vorher festgelegter Bewertungskriterien lässt sich anschließend beurteilen, inwieweit die Person unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt und zu einer gemeinsamen Lösung beigetragen hat.
Hilft gegen: Stereotype Bias
3. Muss- und Kann-Kriterien konsequent trennen
Nicht jede wünschenswerte Eigenschaft ist tatsächlich notwendig. Eine klare Trennung zwischen Muss- und Kann-Kriterien verhindert, dass zusätzliche Anforderungen stillschweigend zu Ausschlusskriterien werden.
Hilft gegen: Status-Quo Bias
4. Sprache der Ausschreibung überprüfen
Die Ausschreibung sollte bewusst aus der Perspektive verschiedener Zielgruppen gelesen werden. Welche Bilder erzeugen einzelne Formulierungen? Sind Begriffe ersetzbar durch konkrete Tätigkeitsbeschreibungen, zum Beispiel „Du steuerst eigenständig Projekte“ statt „durchsetzungsstark“? Entscheidend ist, dass die Sprache die tatsächlichen Anforderungen der Stelle vermittelt, statt ein bestimmtes Bild der geeigneten Person zu erzeugen. So lässt sich vermeiden, dass potenziell geeignete Bewerber*innen durch unnötige Vorstellungen davon, wer zur Position passt, abgeschreckt werden.
Hilft gegen: Gender Bias und Age Bias
4. Der Bias-Check vor der Veröffentlichung
Bevor eine Stelle veröffentlicht wird, können diese vier Fragen helfen:
1. Beschreiben unsere Anforderungen beobachtbare Kompetenzen oder unsere Vorstellung einer „typischen“ erfolgreichen Person?
2. Können wir für jedes Muss-Kriterium erklären, warum es für den beruflichen Erfolg relevant ist?
3. Wissen wir bereits, wie wir jede zentrale Anforderung später im Auswahlprozess erfassen und bewerten werden?
4. Ist die Ausschreibung so formuliert, dass sich die gewünschte Zielgruppe angesprochen fühlt und die tatsächlichen Anforderungen nachvollziehen kann, ohne durch unnötige Kriterien oder stereotype Formulierungen vorschnell ausgeschlossen zu werden?
Wenn eine dieser Fragen nicht eindeutig beantwortet werden kann, lohnt sich ein zweiter Blick auf das Anforderungsprofil, denn es ist die diagnostische Grundlage für den gesamten Auswahlprozess.
5. Fazit: Gute Personalauswahl beginnt vor der ersten Bewerbung
Bias entsteht nicht erst dann, wenn ein Lebenslauf auf dem Tisch liegt oder ein Vorstellungsgespräch beginnt. Er kann bereits entstehen, wenn wir festlegen, welche Person wir suchen, welche Erfahrungen wir als relevant betrachten und welche Anforderungen wir in einer Stellenausschreibung formulieren.
Ein gutes Anforderungsprofil sollte sich deshalb nicht an dem oder der bisherigen Stelleninhaber*in, einem vertrauten Idealbild oder möglichst vielen vermeintlichen Erfolgsmerkmalen orientieren. Stattdessen sollte ein gutes Anforderungsprofil auf der Tätigkeit und auf den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen, die für deren erfolgreiche Ausübung tatsächlich erforderlich sind, basieren.
Das Ziel ist dabei nicht, Bias vollständig „abzuschalten“, denn das ist unrealistisch. Menschen werden immer auf Erfahrungen, Erwartungen und mentale Abkürzungen zurückgreifen. Gute Personalauswahl bedeutet vielmehr, Prozesse so zu gestalten, dass Bias möglichst wenig Gelegenheit bekommt, Entscheidungen zu beeinflussen.
Ein fundiertes Anforderungsprofil, klare Kriterien, strukturierte Verfahren und eine konsequente Orientierung an den tatsächlichen Anforderungen der Stelle schaffen die Grundlage für professionelle Eignungsdiagnostik.
Nächster Beitrag: Die Vorauswahl – Wenn der erste Eindruck über die Bewerbung entscheidet
Quellen:
DIN 33430 (2016). Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Berlin: Beuth Verlag.
Gaucher, D., Friesen, J. & Kay, A. C. (2011). Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender inequality. Journal of Personality and Social Psychology, 101(1), 109-128. https://doi.org/10.1037/a0022530
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/apl0000994
Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59. https://doi.org/10.1007/BF00055564
Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124-1131. https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124
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